|
|
При разработке системы мотивации в компании важно понять, на что именно необходимо мотивировать того или иного сотрудника, то есть определить так называемые ведущие цели. Данные цели должны отражать потребности, желания и стремления как компании, так и сотрудника – другими словами, быть согласованными.
Есть как минимум два подхода к согласованию целей между компанией и сотрудником – так называемая парадигма «правильных» людей или «правильных» компаний. Цели компании или цели сотрудника следует считать приоритетными? В каждой компании ответ свой. Это зависит и от отрасли, и от стадии развития компании, и от принятого стиля управления – он во многом будет определять систему мотивации всех сотрудников.
Первый подход согласования целей «от сотрудника» больше подходит «начинающим» организациям либо компаниям, основные средства которых – люди (туристический бизнес, риелторские агентства, агентства по подбору персонала и т. д.). Таким компаниям свойственно стремление вписать локальные цели каждого сотрудника в глобальные цели предприятия.
Суть второго подхода в том, что в центре внимания – не личность сотрудника, а организация со своими целями и задачами. На первый план в этом случаем выступает правильный подбор персонала. Найти людей, подходящих компании по своим ценностям, менталитету, целеполаганию, – непростая задача для HR-директора. С другой стороны, такая система работы с персоналом обеспечивает стабильность: компания не прекратит свою деятельность, если ее вдруг покинут ключевые сотрудники (подобно футбольной команде, из которой в разгар чемпионата уходят ведущие игроки). В такой организации люди сами по себе эффективны, и традиционные механизмы мотивации выполняют вспомогательную функцию.
Итак, прежде чем внедрять систему мотивации персонала, стоит обратить внимание на внутреннюю ситуацию в компании. Соответствуют ли организационная структура и корпоративная культура на предприятии задачам, которые ставятся перед сотрудниками? Мотивация никогда не сможет сделать работу более эффективной, если сама работа построена неправильно. «Правильная» мотивация – это некий ускоритель процессов. Если процессы, цели и функции в компании выстроены адекватно – мотивация ускоряет развитие, если нет – мотивация приближает развал компании. Следовательно, ревизия целевой, организационной и функциональной структур компании – неизбежный подготовительный процесс внедрения эффективной мотивации.
Прежде всего необходимо составить структуру целей (целевую структуру) своей компании. Цели каждого отдела и сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании. Естественно, никакие противоречия между ними не допускаются. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. На практике цели организации, цели отделов и цели сотрудников сонаправлены лишь в 20% российских компаний. В нашем перечне этому посвящен отдельный модуль: «Повышение управляемости компании». При осуществлении проектов по развитию бизнеса особенно важна эта «основа» – платформа организационного развития.
Что происходит в компаниях с противоречивой целевой структурой? Почему система мотивации без целевой структуры не работает должным образом? Приведу пример из практики.
После очередного бюджетного комитета директор компании поставил перед отделом продаж две цели: улучшить финансовый результат по отделу продаж (увеличить прибыльность продаж) и расширить круг клиентов. Постоянная часть зарплаты руководителя этого отдела была сокращена, а за достижение обозначенных результатов ему утвердили высокий ежемесячный бонус. На практике это не только не привело к увеличению продаж компании, но и, наоборот, снизило их. В чем дело? Мы провели анализ целевой структуры данной компании, и оказалось, что в рамках ее отдела продаж две указанные задачи противоречили друг другу.
Лучший способ быстро увеличить прибыльность отдела продаж – снизить затраты и повысить качество работы с существующими клиентами (создать дилерскую сеть, разделить клиентов на группы, сделать специальные продуктовые предложения и т. п.). А привлечение новых клиентов – это долгосрочная работа на перспективу, которая не только не может в короткий срок дать роста прибыли, но и увеличивает расходы.
Руководитель отдела продаж не имел возможности эффективно действовать сразу по двум данным направлениям. Направление ресурсов отдела на увеличение прибыльности означало отсутствие работы по другому направлению и, следовательно, невыполнение второй цели.
Уделить больше внимания поиску новых покупателей – значит оставить без внимания первую цель. В итоге, не имея четких ориентиров, менеджер перестал эффективно работать. Показатели отдела снизились.
На практике получилась следующая ситуация:
привязка дохода одновременно к увеличению прибыльности продаж компании и привлечению новых клиентов дезориентировала сотрудников отдела продаж.
В данном проекте мы порекомендовали изменить целевую структуру отдела, то есть разбить отдел продаж на две группы – группу обслуживания существующих клиентов и группу привлечения новых покупателей. Таким образом, у каждой группы сотрудников появились бы свои задачи, своя мотивация, свои бюджеты – бюджет текущих продаж и бюджет развития.
После того как определена целевая структура компании, стоит обратить внимание на функциональную структуру – насколько слаженно взаимодействуют отдельные подразделения и сотрудники. Как правило, основные потери ресурсов компании происходят именно на «стыках» между подразделениями. Самый верный способ уменьшить такие потери – сделать показатели эффективности работы на этих «стыках» важнейшим критерием оценки труда персонала.
Например, поощрять сотрудника логистической службы за скорость доставки товара на склад, а качество работы бизнес-координатора отдела продаж определять с учетом грамотности оформления договоров и своевременной передачи их в бухгалтерию. В этом случае взаимодействие между логистиками и кладовщиками, продавцами и бухгалтерами будет более эффективным.
Когда целевая и функциональная структуры определены, следует проанализировать всю организационную структуру компании. Не противоречит ли она конечным целям бизнеса, не мешает ли нормальной работе? После анализа и коррекции оргструктуры компании следует обратить внимание на корпоративную культуру. Важно понять основные мотиваторы персонала, поддерживаемые корпоративной культурой. Можно ли вписывать в мотивационные схемы штрафные санкции? Можно ли использовать в мотивационной схемотехнике столкновение интересов сотрудников? Ответы на эти вопросы даст анализ корпоративной культуры организации. Для компании, имеющей амбициозные цели и жесткий, авторитарный стиль управления, штрафы просто необходимы. И наоборот, компанию с ориентацией на цели сотрудников, демократичной корпоративной культурой введение штрафов может превратить в совершенно другую организацию или убить.
После того как «базис» – целевая, функциональная, организационная структура и корпоративная культура – построен, можно работать над созданием системы мотивации как таковой.
Сначала нужно понять, какая часть дохода каждого сотрудника будет постоянной, а какая – переменной.
В идеале у сотрудников производственных подразделений, которые непосредственно не влияют на прибыль компании, фиксированная часть должна составлять примерно 85–90% дохода, и не более 15% – переменная. Для сотрудников коммерческого блока, в частности отдела продаж, оптимальное соотношение – 30% постоянная и 70% переменная часть зарплаты. Но в России чаще всего фиксированная часть дохода сотрудников отдела продаж выше и колеблется в промежутке от 30 до 60%.
Большое значение в этой ситуации имеет возраст сотрудника. Чем человек старше, тем большей стабильности он ждет от своей работы и, соответственно, тем меньше готов к изменениям своего дохода. Таких сотрудников лучше мотивировать премиями – за квартал, за год, за выслугу лет, за общие успехи и так далее, а ставить доход в зависимость от результатов бизнеса на конкретном участке не стоит.
Важный вопрос – модель начисления и выплаты переменной части вознаграждения. Наиболее рациональной является зависимость дохода персонала от ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicators). При этом руководитель мотивируемого работника получает «точки контроля» эффективности труда. Как определить KPI для разных категорий сотрудников? Проще всего с работниками, чью деятельность можно оценить количественными показателями – заключенными контрактами, суммой продаж, количеством произведенной продукции.
Сложнее с теми сотрудниками, чья деятельность не привязана ни к количественным, ни к финансовым показателям, – дизайнерами, конструкторами, бухгалтерами, финансовыми работниками. Технология следующая. Исходя из целей компании, необходимо создать для этих сотрудников систему измерения эффективности труда.
ПЕРВЫЙ ЖУРНАЛ ДЛЯ ПЕРВЫХ ЛИЦ «ПРОФЕССИЯ – ДИРЕКТОР» – образовательно-аналитический журнал для директоров и владельцев бизнеса.